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Change Manager

Nichts ist beständiger ...

als der Change - Agent selbst

Was ist denn nun genau  ein Change Manager? Definitionen gibt es genug - ich weiss, dass er kein „Manipulator” ist, sondern ein Mensch, der notwendige Veränderungen (gerade jetzt mit der Agilität) begleitet, initiiert und durchführt. Der Change Agent ist weder Druide, Merlin oder Zauberer, der verändert, also manipuliert (oh je, also doch?). Der Lean Change ist das agile agieren mit schlanken Anpassungen, also geplante Strategie. Change Manager Change Agent

Die Herausforderung
mit Rückendeckung

Ein Change ist das begleitende Anpassen von Unternehmen / Strategien, Strukturen und Menschen an veränderte / neue Gegebenheiten. Oft verkannt und gerne ausgeblendet ist der bewiesene Umstand, dass nur 'lebendige' Menschen (Chefs, Kollegen, Mitarbeiter) MIT ihrer Agilität 'leblose' Unternehmen, Strukturen, TOTE Prozesse und Rahmen verändern können.


Dabei ist und darf der Change Manager / Change Agent, weniger „Anwalts (Kuschel-) Liebling” und eher der „Advocatus Diaboli” sein. Er muss, 'analog' zur "Trägheit der Masse", die Änderungsresistenz überwinden - das ist sein Auftrag. Aufgrund seines Backgrounds ist er ein „Rollen Spieler”. Es ist ein fordernder Job - der viele Fragen aufwirft - erste Antworten stehen hier.

Mit einer eindeutig validen „Rückendeckung” initiiert und kommuniziert der Change Agent in gewollte / neu entstehende Situationen, um die gewünschte Veränderung schlank, mit Strategie und operativen Handeln herbei zu führen und bedient sich eigener und / oder fremder Ressourcen aus seinem Umfeld. Das Lernen greift.


Dieses Lernen führt zu kontinuierlicher Verbesserung und erhöht schrittweise die Anpassung. Nicht ausgeschlossen, aber gerne vermieden wird der (unangenehme) Umstand, dass betroffene Menschen aus Befindlichkeit nicht lernen wollen. Hierzu müssen Lösungen, wie für den gesamten Prozess gefunden werden - sofern das Management den gesamten Prozess mit trägt und auch dahinter steht. Ein Ausweichen bedeutet Scheitern.

Ihre Fragen ... klick limits

Management ist nur das „handhaben” von Fertigkeiten.

Das Wort ist umgangssprachlich im Business derart aufgeladen und überbewertet, dass Defekte aus Befindlichkeit oft an der Tagesordnung sind. Lesen Sie hier, welche Fertigkeiten das sind. „Wechselmacher” trifft Sinn und Zweck genau so gut - das will aber niemand (auf seiner Visiten-Karte stehen haben). Change Manager Change Agent

analysiert
projektiert
visualisiert
kommuniziert
trainiert
protokolliert
manifestiert
komprimiert
fakturiert

Die Analysen des Change Managers sind die laufende Reflektionen in allen Phasen des Changes. Zum einen basieren diese auf IM Moment des Entstehens wahrgenommenen Eindrücke (nicht Fakten) - mit einer eventuell nachträglichen Korrektur. Zum anderen einer anschliessend versucht objektiven Bewertung des Change Agents und seiner Einschätzung der Gemegelage. Hier erfolgt eine Projektion in die Zukunft.

Der Change Manager PROjektiert Neuentwicklungen, Veränderungen, Prozesse und Entwicklungsschritte, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Dies geschieht im Abstimmung mit dem „Change Requester“, also dem, der die Anforderung hat. Das sind Sie, der Chef, der Inhaber (CxO) oder der Bereichsleiter, der im Sinne seiner Firma neue Ergebnisse benötigt.

Der Change Agent benutzt dafür moderne Grafiken, Darstellungen und Schaubilder, um komplizierte oder verwobene Sachverhalte, die er protokolliert hat, darzustellen. Zulässig ist dabei das Überzeichnen bis Pointierung, um gewünschte Kriterien besonders hervor zu heben. In einzelnen Fällen, insbesondere bei fehlmanifestierten Resilienzern mit hartnäckiger Einsichtsresistenz ist die Provokation angebracht.

Keine Change ohne die dafür notwendige Kommunikation. Gerade weil der Change Agent über eine Aussensicht verfügt bzw. nicht stringent in einer Branche verhaftet ist, stehen ihm stilistisch angepasste bis direkt plakative Mittel zur Verfügung, die er gekonnt und zielgerichtet einsetzt. Wichtig ist in der Kommunikation die holistische Sicht (das Big Picture), ohne das Einzelne oder Gruppen zu Widerstand neigen).

In einem Change Request fallen u.a. auch Aufgaben an, Inhalte und Zielvorstellungen im Handeln und Verhalten zu trainieren. Flüssiges Klavierspielen stellt sich durch üben ein - nicht durch den Kauf eines Klaviers. In kurzen, kompakten Lerneinheiten werden Ergebnisse und Ziele präsentiert, visualisiert, kommuniziert und somit effektiv trainiert.

Keine Aktion ohne Plan - keine Gespräch ohne Protokoll - kein Ergebnis ohne Fakten. Der Change Manager sorgt dafür, daß die Fakten, die Vermutungen, die Befindlichkeiten und einhergehendenh Emotionen sauber getrennt werden. Erst dieses Trennen ermöglicht eine getrennte Bewertung und in sich weitere Planungen.

Ein Change ist erst dann ein erfolgreicher Change, wenn die Beteiligten einerseits den Sinn des Changes verstanden und verinnerlicht haben, andererseits durch ein geändertes, eigenes Handeln die definierten Ziele des Changes auch mit Leben erfüllen. Die Phase des manifestierens ist im übertragenen Sinn der aushärtende Zement im Bau des Changes.

Ein Change Request ist kein Werbespot zum Abendbrot zwischen 2 Soaps oder so nebenbei. Der Change Manager verpflichtet sich, in einer angemessenen Zeit einen "„Shift”, eine Bewegung zu einer geänderten Ausrichtung auf den Weg zu bringen und zu verankern. Dabei ist er sich selbst verpflichtet, dieses komprimiert und so kompakt wie möglich zu gestalten. Kompakt ja, aber unmöglich ich wenigen Wochen.

In einem Change Prozess, der iterativ und agil getrieben und mittel- bis langfristig abgeschlossen wird (im Schnitt 9-18 Monate, auch oft länger möglich), werden viel Zeit und noch mehr Energie investiert. Es entsteht was Neues. Einzelne Widerstände (hier Personen, Strukturen, Abteilungen, Gruppen, u.s.w.) sind kaum zu schätzen, werden aber auftreten. Dieses Neue wird durch Abschläge angemessen honoriert und fakturiert.

15 wichtige Kompetenzen guter Change Agents

realistische Ziele

  1. Sensibilität. Für die Einstellungen des 'Change Requesters' und wichtiger Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsvorhaben. Wie wird deren Einstellungen die Ziele des Projektes beeinflussen?
  2. Festsetzen von realistischen und eindeutigen Zielen, im Idealfall mit Lean Komponenten
  3. Flexibles reagieren auf dynamische Veränderungen außerhalb des Einflusses des Change Agents; laufendes anpassen und justieren von Projektzielen, Führungsstil oder Risikobereitschaft

multiple Rollen

  1. In Rollen und Funktionen denken. Neue Teams zusammen stellen, geeignete Mitarbeiter erkennen, Stakeholder einbinden, effektive Arbeitsgruppen bilden und Verantwortung eindeutig delegieren
  2. In den Rollen fähig zum netzwerken sein. Unterstützender Kontakte innerhalb und außerhalb der Organisation finden und aktivieren
  3. Tolerant in und neben seiner Rolle agieren, bei Unsicherheiten, auch unter externen Einflüssen geduldig und effektiv zu arbeiten

Sprache sprechen, Aussagen meinen

  1. Jeden Kommunikation, jeden Weg zur Übermittlung der Projektziele oder -notwendigkeiten und individueller Aufgaben an Kollegen und Mitarbeiter nutzen. Je einfacher, desto besser.
  2. Zwischen Menschen menscheln, auf der ganzen Bandbreite von zuhören, Bedenken aufnehmen bis Personalauswahl und Besprechungsleitung. Neutral bleiben und nur nach Aufforderung werten
  3. Pläne und Ideen überzeugend, begeisternd, mehr nachhaltig, transparent und wirksam darzulegen
  4. Fähigkeit zur Motivation aller Beteiligten ohne dem Kaschieren von Fakten mit floskulösem Blendwerk

verhandelnd einig werden

  1. Akzeptanz schaffen und durch Darstellung einer positiven Vision für die Zukunft erzeugen, dabei probate Alternativen aufzeigen
  2. Fähigkeit, mit wichtigen Personen über Ressourcen, Veränderungen oder Konfliktlösungen zu verhandeln und nur die gewollten Alternativen dafür nutzen. Neue Argumente = neuer Ansatz.

Aufgaben hand- und Einfluss haben

  1. die 'politische' Fähigkeit bei dem Identifizieren möglicher Koalitionspartner und konkurrierender Ziele, dabei mit Weit- und Umsicht Meinungen geschickt aus- und angleichen.
  2. Einfluss nehmen und auch Skeptiker, Bedenkenträger oder Gegner im und mit Engagement gewinnen
  3. schneller Wechsel in Perspektiven: Nichts übersehen, dabei alles übersehen und entscheidende Details genau ein sehen. Die Fähigkeit, das Vorhaben im Kontext mit übergeordneten Zielen und Prioritäten zu beurteilen
Video: Introducing to Lean Cange Management (en)

Kleine Visualisierung zu Lean Change Management.

Wer hier genau liest, ... ist "klar" im Vorteil!

... Nachtrag (und wie passend): Brand Eins Wirtschaftsmagazin: Mad Business, Ökonomischer Unsinn
Damit das wie hier dargestellt nicht passiert, präferiere ich die Kunst des "weglassens" - siehe dort.

Hier.(mit).teilen:

About the author

Kopitzke®, ´64*. Agilist & DTC®, Resource- und Agile Work Agent, Überzeugungstäter durch Kaizen und mit KATA. Erfahrung, PROgressives Denken und positiv PROvokantes Handeln haben einen eigenen Charakter. Ein agiler PROfi dar kein Ja-Sager sein - ich liebe als Possibilist die sog. Hebammentechnik mit stoischer Logik, ohne den Menschen zu verlieren. Mehr ...hier ... oder besuchen Sie PRO-Agilist.de

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