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Change Manager

Change & Operations des Change Agents

Nichts ist beständiger als der Change - in sich

Der Change Manager ist kein „Manipulator”

und der Change Manager ist weder Druide, Merlin oder Zauberer. Lean Change Management sind schlank gesteuerte Anpassungen, meisst für strategische Ziele.Change Manager

Change Management ist die laufende / begleitende Anpassung von Unternehmen / Strategien und Strukturen an veränderte / neue Rahmenbedingungen. Dabei ist der Change Manager, auch Change Agent genannt, weder „Anwalts Liebling” noch per Definition „Advocatus Diaboli”. Aufgrund seines Backgrounds ist er ein „Rollen Spieler”. Es ist ein anspruchsvoller Job - siehe Facetten rechts.
Mit einer ver- und ausgehandelten „Rückendeckung” initiert und kommuniziert der Change Agent in gewollte / neu entstehende Situationen, um die gewünschte Veränderung mit Strategie und operativen Handeln herbei zu führen und bedient sich eigener und / oder fremder Ressourcen aus seinem Umfeld / Netzwerk.
Lean Change Management ist innerhalb dessen iterativ und hat eine schlanke, inkrementelle Vorgehensweise. Über eine schnelle Feedback-Schleife wird die Reaktion der Beteiligten auf den Change bereits vor der Aktion aufgenommen, integriert und adaptiert. Gleichzeitig lernt die Organisation über sich selbst. Dieses Lernen führt zu kontinuierlicher Verbesserung und erhöht die Anpassungsfähigkeiten systematisch. Lean Change ist damit der erste Schritt auf dem Weg zur lebenden und lernenden Organisation! („Versuch & Lernen“) Lean Change Management führt insgesamt zu einer deutlich höheren Akzeptanz des Wandels bei gleichzeitig stringent einfacher, erfolgreicherer Umsetzung und nachhaltigen Ergebnissen.

Ihre Fragen bremsen ...

lassen Sie das nicht zu.

Wer ist ein Change Manager (Agent)?

Change Manager (Langfassung):

Der Change Manager passt laufend Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen an. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung als auch eine punkuelle Leistungs- oder Ergebnisverbesserung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managers.

Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der ‘Corporate -‘ und ‘Business Transformation’, die innerhalb des Reengineering propagiert werden. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für diese ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter. (Und was hier steht, geht auch einfacher, siehe Bild).

Kopitzke Pro Bild MÜLL Trichter geheim ©2015, 1200 x 800 px

©2015 Kopitzke.Pro: der MÜLL Trichter; “das Eckige muss rund werden!”

 

Was ist Change Management (CM)?

Change Management (in einem Ab- und Ansatz):

‘Im Change Management ist der Change Manager eine Art Druide oder Schamane, der VOR dem Dorf des Stammes sein Zelt hat’, sagt Dr. Georg Kraus. Nach seiner Sicht, die ich teile, muss der Berater extern sein, der Veränderungen im Unternehmen begleitet. Erfahrung und ein ganzheitliches Verständnis der Zusammenhänge sollte ein solcher Manager haben. „Nur so ist er in der Lage, ein neutrales Feedback zu geben über das, was er in der Gruppe aufnimmt.” Lesen Sie die einzelnen Tabs. Es wird Ihr AHA.

Der Change in Langform (CM)?

Change Management (Langform):

Change Manager arbeiten mehr organisatorisch als fachlich und hauptsächlich freiberuflich. Nicht immer sind Change Agents die Medizinmänner, die außen ihre Zelte aufschlagen – große Firmen leisten sich eigene Consultants. Sie können im In-House-Consulting, einer Stabsstelle, beim Vorstand oder in der Corporate-Communications-Abteilung angesiedelt sein. Zwei Bereiche unterschiedet den Berater bei seiner Arbeit: Inhalt und Prozess. Inhaltlich ist Change Management etwas weiter gefasst eine veränderte Ausrichtung der Firma – das kann sein: Einsatz einer neuen Marketingstrategie, eine neue Software soll eingeführt werden oder Leistungsaspekte sollen gezielt gefördert werden. Im Prozess Change Management ist der Change Agent der Fachmann für das Unternehmen und Mitarbeiter und weniger für Fachinhalte.
In Firmen arbeiten Menschen - jeder für sich mit seinen eigenen Werten und Welteinstellungen. Wird da dran gerüttelt, entsteht oft Angst. Der Change Manager will diesen Menschen nicht ihre Welt aus ihrem Fundament heben, aber den Beteiligten und insbesondere den 'Häuptlingen' die notwendigen Änderungen schmackhaft machen. Dieser Angst, die entsteht, muss begegnet werden, indem das Positive und die Notwendigkeit an der Veränderung klar und deutlich gezeigt wird. Veränderungen gehen nur Schritt für Schritt – und damit muss auch jeder Schritt intensiv begleitet werden. Ja, dabei gibt es Schleifen. Diese werden beobachtet, Hypothesen aufgestellen und immer wieder nach justiert. Viel positive Motivation ist notwendig. Es geht darum, dass die Mitarbeiter wollen, wie sie sollen. Zu den Aufgaben des Change Agents gehört es, die aktuelle Stimmung im Unternehmen auszuloten und im Sinne des Changes zu beeinflussen. Den Widerstand, den jede Veränderung hervorruft, wollen und sollen sie mit Information und Verständnis auflösen – mit Gesprächen, mit Workshops, im Coaching. Besonders wichtig dabei ist: Ohne den Rückhalt des obersten Managements funktioniert nichts.
Einen feststehenden Weg in diesen Beruf gibt es nicht. Warum? Ganz einfach: Der Change Manager (Change Agent) ist ein Generalist in mehreren(!) angrenzenden Disziplinen. Wenn es Firmen gut geht, haben sie Bedarf nach Experten und 'wildern' bei anderen Unternehmen. In wirtschaftlich schwächeren Phasen ist ein Engagement eines derartigen, externen Generalisten ein behauptetes Luxusthema. Das wird verkannt! Es kann kein weiterer Fachmann für x mit y und z mit Sonderausbildungen in a mit b und parallel c helfen. Es hilft der Medizinmann, der Schamane oder Druide von aussen. In der Regel zeitlich begrenzt: Ein halbes Jahr, ein Jahr oder länger – je nach Aufwand. Ebenso wenig wie der Karriereweg steht die Berufsbezeichnung fest, weil jedes Unternehmen für sich selbst die Anforderungen definiert - und die sind per Definition different. Verschiedene Bildungen, Fertigkeiten und Erfahrungen muss ein Change Agent in seiner Funktion versammeln: wirtschaftliche, soziologische und psychologische Kenntnisse muss er mit sehr viel Lebenserfahrung und hoher persönlicher Reife verbinden. Und as muss er auch kommunizieren können. 'Man sollte wissen, wie Orga-Strukturen und die Menschen da drin ticken, wie gruppendynamische Prozesse ablaufen und Erfahrung haben, um die Abgründe zu erkennen', sagt Dr. Kraus. Treffender aus den Ressourcen-Management ist: Erst das Wissen um das nicht wissen, was geht, legt die Basis für den Change hin zu: So geht's. Eine Krux - ungemanagt ein Abgrund.
Ein BWL-Studium mit Schwerpunkten wie Orga, HR oder Orga-Psychologie kann eine solche Grundlage sein. Allerdings: Soziologen, Politologen, Pädagogen, Akademiker und erfahrene Projektleiter mit langer Querschnittserfahrungen haben ebenfalls gute Chancen in diesem Geschäft. Der Idealkandidat hat ein Studium, Berufserfahrung, eine systemische Ausbildung und diverse Praktika in Unternehmen. Eine absolute Wunschvorstellung. Frische Hochschulabsolventen sind in diesem Beruf weniger zu finden – ihnen fehlt die nötige Erfahrung. Die macht den Unterschied. Insbesondere zeichnet den Change-Agent neben einem Unternehmensberater ein aus: Das operative Machen, heisst die Aktion - nötigenfalls selbst oder mit seinem Netzwerk. Der Change Agent darf vor der Führungsmannschaft nicht Halt mit seinen Beobachtungen und Vorschlägen machen! Macht er das, hat er seinen Job verfehlt. Es braucht eine gewisse Seniorität, ein Standing, möglichst souverän. Eine Situation ist und bleibt nur eine Situation. Selbst dann, wenn diese für andere schon grenzwertig (Thema: Die Existenz des Unternehmens als solches) ist.
Zu den Soft Skills, die ein Change Manager mitbringt, gehören Kommunikationsstärke, ein überzeugender Auftritt, Interesse am Menschen, die Fähigkeit zur Teamarbeit und die Bereitschaft, mit den Kunden Lösungen zu finden. Mehr noch: Die unbedingte Fähigkeit, in und aus unterschiedlichen Rollen als xy auf die jeweilige Lage mit den daraus möglichen Projektionen zu sehen, diese zu benennen und in diesen zu agieren. Das i-Tüpfelchen ist die Fähigkeit zur Simplifizierung, 'es' also einfach machen. Zudem sind Flexibilität und starke Nerven gefragt, die der Change Agent - und die Leitung brauchen werden. 'Veränderung bedeutet immer Widerstand - je größer, umso größer'. Und: ein großes Maß an Empathie und Fingerspitzengefühl sind nötig – denn die Persönlichkeit des Change Agents ist ein Symhatie-Baustein in der geplanten Konstruktion.
Die Chancen für Change Manager stehen gut – denn allzu viele gut qualifizierte Leute gibt es derzeit nicht. Man kann eine angemessene Vergütung erwarten, das Wertigkeit und Wertschätzung widerspiegelt. Wichtig dabei ist der Blick auf das Gesamtpaket: Die Arbeit macht Spaß durch interessanten Themen und Menschen und sieht mittel- und langfristig die Ergebnisse seiner Arbeit. Die Verdienstmöglichkeiten sind fallabhängig und schwer zu beziffern – es kommt auch auf den Status des Change Agents innerhalb des Auftraggebers (Change Requesters) an. Ein Selbstständiger, der als 'Sparringspartner, Katalysator, Enabler, systemischer Begleiter, Supervisor, als Supernanny der Geschäftsführung' in ein Unternehmen geht, kann mit einem guten Satz rechnen. Chefs und Unternehmer sollten das so sehen: Sie erhalten ein unvoreingenommenes '2nd Brain
Was sind die 5 Level des CM?

Im Change Management werden 5 Level (L#. = Stufen) nach Leadership Skills, nach J. Canterucci unterschieden:

„Im Change Management ist der Change Agent wie Merlin. Aus gutem Grund ausserhalb der Burg.”

Akzeptiert die Notwendigkeit der Veränderung, kommuniziert und verteidigt diese innerhalb des Unternehmens, schafft eine offene und aufnahmefähige Atmosphäre. HIER: kleinere Veränderungsinitiativen mit klaren Vorgaben.
Definiert und initiiert Veränderungen, erkennt Bedarf für Veränderungen und identifiziert Ansatzpunkte zur Verbesserung von Prozessen und Gewohnheiten. HIER: Lokal oder funktional begrenzte Change Projekte
Leitet die Veränderungen, gibt auf Basis der übergeordneten Unternehmensziele eine Vision für die Veränderungen vor und gewährleistet ihre Kommunikation zu allen Beteiligten, richtet vorhandene Ansätze anhand der neuen Aufgaben aus, initiiert die Neugestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisationen, von Qualifikationsprofilen etc. HIER: Umsetzung einer zentralen Vision in konkrete Veränderungsinitiativen und unternehmensweite Kommunikation
Leitet komplexe Veränderungen, berücksichtigt die kulturelle Dynamik des Unternehmens sowie vorhandene Wertvorstellungen, entwickelt strategische Ansätze, gleicht die realen Optionen mit dem erwarteten Ergebnis ab. HIER: Bewirkt Änderungen mit hohem Anteil an Transformation
Stellt den Status Quo öffentlich in Frage, indem er ihn mit der Zielvorstellung / Vision vergleicht, löst auch bewusst Krisen aus um weitreichende Veränderungen voranzutreiben, plant und initiiert Veränderungen, transformiert die Organisation HIER: Kann ganze Unternehmen revolutionieren
Wer braucht das Wo & Wieviel?

Sie brauchen das in diesem Umfang. Lesen Sie Ihre Situation.

Sie müssen (äussere Umstände) oder oder wollen (innere Umstände) aus persönlichen, wirtschaftlichen oder prozessualen Gründen, die ich natürlich noch nicht kennen kann, mit Ihrer Firma, Ihrem Betrieb oder Abteilung entweder neue Geschäfte etablieren oder bestehende ausbauen, fokussieren oder reformieren. Sie haben (es) entweder schon selbst klar erkannt oder das unbestimmte Gefühl, daß ein Change jetzt notwendig wird und Sie dazu Orientierung, Hilfe / operative Man- Power brauchen. Lesen Sie die Lösung.
Ist immer ein erstes, neutrales Gespräch, um die Lage zu überblicken. Danach von Ihnen eine (noch etwas) unklare, schriftliche Beschreibung der Lage. Dann schätze ich ein, wo und mit welchen Leistungen ich für Sie arbeiten kann. Sie entscheiden (erst) jetzt, ob wir in den Aufgaben arbeiten wollen und ich entscheide (ebenfalls erst) jetzt, was ich dafür konkret an Aufgaben sehe, die jetzt in Ihrem Fall (in Form eines Angebotes) abgearbeitet werden. Der Reiter 'Die 5 Level' ist für Sie eine gute Orientierung.
7(+1) Fehler im CM: Muss das sein?

Im Change Management und erst recht vorher können Fehler gemacht werden. Die häufigsten 7 sind – und den fatalsten 8. lesen Sie hier. Bevor alles anders wird, sind echte Hausaufgaben zu lösen. Falsches wird durch Wiederholung nicht wahrer: In der Praxis halten sich Mythen, mit welcher Strategie der Change eines Betriebes immer (Vorsicht: Generalisierung!) erfolgreich sein wird. Verabschieden Sie sich von Vorurteilen. Halbwissen ist gefährlich! In der Regel immer die andere, falsche Hälfte. Öffnen Sie Hirn und die Türen für einen echten Change und somit einem wert- und nachhaltigen Wandel.

Wie oft in der Krise ist die Hoffnung auf ein Wundermittel groß. Seit wann kann Hoffnung arbeiten? Es ist ein Irrtum, dass Change Management das Instrument der Wahl ist, wenn die Krise latent geworden ist. Der Irrglaube besteht darin, dass sich der Wandel nicht managen lässt. Falsch. Er passiert einfach. Change Management ist das Instrument der Wahl vorher. Unternehmen stehen vor der Wahl, zu reagieren oder zu agieren. Entweder es gelingt ihnen, sich einen Vorsprung zu erarbeiten, oder sie hecheln der Konkurrenz hinterher. Damit beschäftigt sich Change Management: den Vorsprung erarbeiten. Steckt Ihr Betrieb in der Krise, hat Ihr Marktbegleiter irgend etwas besser gemacht. Einen Vorsprung haben, um zu agieren, bedeutet: eine Vision der Einzigartigkeit des eigenen Unternehmens haben; Über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die in Zukunft gefragt sind; Mitarbeiter haben, die über genügend Motivation verfügen; Konsequent Mittel einsetzen und am richtigen Ort investieren; Zielführende Pläne und neue Methoden für die eigenen Vision entwickeln; Und bei allen Aktionen auf den LEAN-Gedanken, z.B. einer multiplen Verwendbarkeit, achten. Es ist und bleibt logisch: Veränderung langfristig zu planen, verspricht mehr Erfolg, als sie gezwungenermaßen unter Stress und Druck anzugehen. Trotzdem können externe Berater ein Lied davon singen, dass sie oft zu spät konsultiert werden. Über Change Management wird nachgedacht, wenn die Krise da - und manchmal sogar erst, wenn sie offensichtlich ist. Solange alles läuft und das Tagesgeschäft (wie immer) drängt, sehen Firmeninhaber nicht ein, warum sie sich mit einem Wandel beschäftigen sollen. Sie übersehen, dass der Horizont gerade in ruhigeren Zeiten weiter ist, und dass gerade dann keine Krise die nötigen Ressourcen und die Kreativität auffrisst, die für kluges Veränderungsmanagement gebraucht werden.
Schneller-höher-weiter-xyz. Im Zeitalter der schnellen Lösungen ist die Gefahr groß, dass die Lösung wichtiger wird als das Problem. Mit anderen Worten: Für jede Lösung erfordert ein Problem. Probleme beredet man nicht, der Change Agent muss sie im Detail kennen und verstehen. Da ist der Unternehmer gefordert. Das braucht etwas Zeit und Geduld. Sich dieser Mühsal zu entledigen und den Berater damit zu beauftragen, hat den teuren Nachteil, dass eingekaufte Lösungen nicht als eigene empfunden werden können. Schlimm wird’s dann, wenn in der Folge eine heftige Diskussion entbrennt auf der Suche nach dem passenden Problem ZUR eingekauften Lösung. Verheerend kann es werden, wenn mit der Zeit offensichtlich wird, dass man das falsche Problem löst. Wer nur auf Lösungen wartet, wird bald gar keine mehr brauchen - die Katastrophe ist eingetreten. Berater sollen helfen, dass Anforderungen(!) gelöst werden können, und nicht Probleme zu eingekauften Lösungen suchen. Das 'Problemerlebnis' ist genauso wichtig wie die anschließende Freude an der richtigen Lösung. Dazu gehören, ja, oft schonungslose und unangenehme Fragen und Wahrheiten. Das macht den Change-Prozess zum 'Erlebnis'. Im Kern einer jeden konstruktiv streitbefangen geführten Diskussion steckt eine Lösung. Berater, Change Manager oder Change Agents dürfen und können nicht pflegeleicht sein. Sonst habe diese Ihren Auftrag nicht verstanden. Aber: jeder hat den Berater, den er verdient. Nehmen wir an, ein Change Management Agent wurde engagiert. Bekanntermaßen ist deren Honorar kein Taschengeld; entsprechend verbreitet ist die Annahme, Problemlösungen könne man sich für diesen Preis einfach einkaufen – von einem freundlichen, pflegeleichten Berater, der einem die Knochenarbeit der Veränderung abnimmt. So wird kein Schuh draus: Nichts ist so nachhaltig und wirksam wie der selbst erarbeitete Struktur- und Kulturwandel. Ein fortschrittlicher Leader ist dankbar dafür, in seinem Change Agent jemanden zu haben, der ihm auch unangenehme Wahrheiten sagt – im Wissen, dass es besser ist, einen Bullen bei den Hörnern zu packen, als hinterrücks von ihm überrannt zu werden.
Inzwischen hat fast jeder etablierte Fachbetrieb seine Leitsätze. Dazu seinen Slogan und oben drauf noch den Sub-Slogan. Und diese passen auch fast zu jedem Unternehmen: zuwenig kernig und griffig. Wo soll da noch Begeisterung herkommen? Emotionen sind ohne Frage wichtig. Sie müssen Ausdruck einer eigenen Identität und eigener Standpunkte sein. Sie müssen die Werte eines Unternehmens transportieren und nicht einer billigen Beliebigkeit entspringen. Sie dürfen anecken! Ansonsten regiert das Prinzip Hoffnung. Viele Betriebe und ihre Mitarbeiter würden es nicht merken, wenn man ihr Leitbild mit einem xy-Leitbild austauscht. Können sie nicht und wie sollen sie auch, setzen sie sich doch nie oder selten damit auseinander. Die 'Basis' spielt dabei eine größere Rolle als meistens vermutet. Ablehnendes Gemurmel, ironisches Lachen, Abwinken und rollende Augen sind als Reaktionen zu vermerken, wenn die Belegschaft das Stichwort 'Leitbild' hört. Nicht für alle Firmen, aber oft bleiben diese Leitbilder bei schöner Rhetorik – was die Belegschaft, die das Ideal (SOLL) und Wirklichkeit (IST) beständig abgleicht, genau spürt. Bis in alle Chefetagen hat sich das dennoch nicht getragen: Es gibt die Erwartung, dass allein der Entwurf eines Leitbilds schon Wesentliches für die Alltagspraxis ändert. Bitte vergessen Sie es. Das Stichwort sollte heißen: 'Vision leben' und 'walk your talk'! Visionen und Leitbilder sind wichtig, aber es braucht die laufende Überprüfung, ob sie noch Bestand haben und tragfähig sind. Andernfalls steht der Change an: von Leitbild oder Unternehmen.
Information ist die eine, Kommunikation die andere Seite der Medaille. Egal wie viel informiert wird, entscheidend ist, was damit passiert..., was dann damit passiert. Doppler? Nein, gehen Sie mal in Teeküche - unsichtbar. Erfolgreiches Change Management ist primär eine Frage der Intensität und Qualität zu den Differenzen in der eigenen Situation als Unternehmen. Diskussion und Kommunikation sind wichtig, um Unterschiede bewusst werden zu lassen. Welcher Unterschied? Zum Beispiel der Unterschied zwischen Ihnen und Ihren stärksten Wettbewerbern. Wenn die internen Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass der Unterschied intern allen bewusst wird, kann davon ausgegangen werden, dass auch der Kunde diesen Unterschied wahrnimmt und folglich spürt. Nur Information alleine ist zu kurz gesprungen. Und Information ist nur eine kleine Teilmenge von Kommunikation. Change Management lebt vom Dialog – intern und extern und je mehr, desto besser. So lange, bis mit Kommunikation Ihre Information verankert ist. Das geht nicht schnell - aber bei Kurzatmigkeit schnell daneben.
Ein kontrolliertes Chaos entsteht doch dadurch erst. Ich habe doch schon Identifizierte identifiziert! Das reicht gar nicht. Wir leben in einer Zeit, in der es wichtiger denn je ist, Zeit und Mittel dort zu konzentrieren, wo es sich lohnt und wo es zielführend ist. Change Management versinkt ansonsten im Chaos. Einer der schönsten Blüten daraus sind das prozessieren der Prozesse wegen und die Novelle der Navajo-Indiander mit dem toten Pferd. Es, der Change, muss aktiv bewegt und als verkrustet identifiziertes angefasst werden. Dafür braucht es nicht nur eine klare Orientierung, sondern auch einen Plan. Wenn identifizierte Mitarbeiter festlegen, wie sie welchen Weg gehen wollen, ist das die Folge einer bewussten und in der Regel kreativen Vorgehensweise. Change Management und die damit verbundene Veränderung kann und darf nicht nicht dem Zufall überlassen werden. Nicht der Weg bestimmt das Ziel – zumindest nicht im Change Management. Es ist das Ziel, das den Weg bestimmt. Und somit auch den Plan. Manch ein Kreativer ist stark im ersten Entwurf, aber fürchtet sich, zuviel Planung könne seiner Initiative die Kraft und den Charme nehmen. Andere vermuten, zuviel Planung mache den Change-Prozess starr; man müsse flexibel bleiben, um schnell auf Unvermutetes reagieren zu können. Letzteres ist richtig, was sich auch durch die neueren Modelle (Stichwort: Lean- x) dennoch gibt es selten ein Zuviel bei der Planung von Veränderung. Einen Plan können Sie knicken, lochen, abheften und weg werfen - einen Misserfolg nicht (so oft).
Die Neuausrichtung des Betriebes ist beschlossen, die Richtung gezeigt, die Entfernung gemeint und in der Führungsetage herrscht Enthusiasmus: 'Das packen wir!'. Man ist oft nicht gefasst auf Hänger, Verzögerungen, Durststrecken, Konflikte und offener Widerstand während des Change-Prozesses. Dabei sind die eine natürliche Folge von ernsthaft begonnenem Wandel, denn jede gravierende Veränderung schafft existentielle Unsicherheit. Schmerzhaft werden es Angestellte erleben. Der in der Vergangenheit ungeschriebenen Vertrag zwischen Mitarbeiter und Firma wird in Frage gestellt: 'Du gibst mir Sicherheit - dafür gebe ich dir meine Arbeitskraft.' Unvorbereiteter oder schlecht kommunizierter Wandel entspricht einer unangekündigten Stornierung dieses Vertrags. Das kommt nicht gut weg und auch nicht gut an. Wichtig ist es, Mitarbeiter durch diese Phase aktiv zu begleiten. Ohne Konflikte kein Change Management, klarer Fokus hin oder her. Es gibt viele Wege nach Rom. Und dabei ist nicht Rom das Thema, sondern die Wege, über die nachgedacht werden soll. Konflikte bleiben nicht aus und sind normal - für den Change- Prozess sogar wünschenswert. Ein klarer Fokus gibt ihnen die positive Energien, die in Konflikten freigesetzt werden und zielführend zu steuern sind. Jede Form der übertriebenen Harmoniebedürftigkeit ist Gift für den Veränderungsprozess. Positiv ausgetragene Konflikte sind ein Zeichen dafür, dass sich etwas bewegt. Zumindest in den Köpfen. Und da fängt jeder Change-Prozess an!
Nehmen wir an, die Unternehmensleitung ist sich bewusst, wie wichtig die Solidarität der Mitarbeitenden im Change-Prozess ist. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt oder dadrin verrannt? Braucht es nur ein paar Motivationsspritzen, um eine lahmende Belegschaft auf Zack zu bringen? Manch einer erwartet sich zuviel von symbolträchtigen Veranstaltungen wie Kickoffs oder Motivationsseminaren, die beide teuer sind. Und sehen will die heute auch keiner mehr. Hier gilt wie beim Thema Leitbild: Erst die gelebte Praxis schafft den Wandel. Fehlende Motivation hat außerdem Ursachen: Ein kluger Change Agent wird diese zunächst versuchen, aufzudecken, statt Frust mit Motivationssprüchen zuzukleistern. Das ist kurzfristig unangenehmer für die Leitung, aber langfristig das einzig erfolgversprechende. Insgesamt dürfte klar sein, warum eine Veränderung ein Prozess ist, der zwar Vision und Motivation braucht, zu seiner Umsetzung aber genauso auch Planung und Vordenken, Ausdauer und Konfliktbereitschaft. Und nicht zuletzt muss das Unternehmen Rechenschaft darüber ablegen, ob es über die nötigen Mittel und Fähigkeiten verfügt, eine nachhaltige Veränderung durchzustehen. Ein guter Berater wird unbequeme Fragen stellen, zu harter Arbeit anregen und dabei auch provozieren. Das ist sein Job! Als Belohnung winkt ein zukunftsfähiges Unternehmen mit wahrhaftig einzigartigem Profil.
Nicht zum Anfang kommen, UM neu anzukommen ist der schlimmste Fehler von allen - ein GAU (Größtmöglich Angewendetes Unterlassen). Alle möglichen Fehler (hier 1-7) schalten Sie aus, wenn Sie nicht anfangen. Und zwar gründlich - so gründlich, dass der Sinn des Change Managements mit und in Ihrem Unternehmen sich selbst ausschaltet. Zack, Ende. -Aus.- Oder Sie vermeiden diese Trugschlüsse und machen es mit Ihrem Change Manager richtig Richtig.
Was biete ich als PROfi in CM an?

Im Change Management werden 5 Level unterschieden. Je nach Ausprägung, was Sie im sogen. Long-Run erreichen wollen, verbietet sich ein quantitatives Angebot durch die nicht vorhersehbare Dynamik im Change Management. Und doch, ein Angebot steht. 7 Steps zu Ihrer Entscheidung:

  1. Sie wollen einen Change aus Ihren Gründen erzielen. Ihr erster Gewinn: Sie fangen an, ich schreibe mit.
  2. Wir sprechen darüber – kostenfrei – maximal 30 Minuten. Das spart unsere Zeit – Vorbereiten hilft.
  3. Sie und ich machen getrennt und jeder für sich, zu diesem Gespräch eine schriftliche Notiz. Diese Notizen werden
  4. auf generelle Machbarkeit, Ressourcen, Aufwand und unter dem Aspekt „Lean” perspektivisch genau geprüft.
  5. Für den kleinen Beitrag von netto 189 EUR erhalten Sie ein erstes Konzept, eine Einschätzung und eine Übersicht
  6. Ich skizziere, wie Ihr Change sich aus den vorliegenden Notizen, also noch grob, umgesetzt werden kann.
  7. Diese Papier ist Ihrs!

„Mit dem können Sie machen, was Sie wollen”. TIPP: Kommen wir ins Geschäft, bekommen Sie von Ihrer Geldleistung 89 EUR auf das zu PROjektierende Geschäft zurück verrechnet. Was machen Sie jetzt? Das Richtige? Darf ich provokant frangen: Warum lesen Sie das hier? Eigentlich wissen Sie es schon: IHR Cange muss kommen.

Der Change Agent ist: ...

eine Person oder Gruppe, die sich mit dem planarischem und operativem Umsetzen von Changes befasst und umfasst: Change Manager, Change Leader oder  PROjektleiter. Vereinzelt wird es auch Ressourcen Management oder Resource Manager benannt.

Management nur das „handhaben” von

Fertigkeiten. Lesen Sie hier, welche das im Einzelnen sind. „Wechselmacher” trifft Sinn und Zweck gleichermaßen - das will aber niemand (auf seiner Visiten-Karte stehen haben). Change Manager

Der Change Manager PROjektiert Neuentwicklungen, Veränderungen, Prozesse und Entwicklungsschritte, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Dies geschieht im Abstimmung mit dem „Change Requester“, also dem, der die Anforderung hat. Das sind Sie, der Chef, der Inhaber (CxO) oder der Bereichsleiter, der im Sinne seiner Firma neue Ergebnisse benötigt.

Der Change Agent benutzt dafür moderne Grafiken, Darstellungen und Schaubilder, um komplizierte oder verwobene Sachverhalte, die er protokolliert hat, darzustellen. Zulässig ist dabei das Überzeichnen bis Pointierung, um gewünschte Kriterien besonders hervor zu heben. In einzelnen Fällen, insbesondere bei fehlmanifestierten Resilienzern mit hartnäckiger Einsichtsresistenz ist die Provokation angebracht.

Keine Change ohne die dafür notwendige Kommunikation. Gerade weil der Change Agent über eine Aussensicht verfügt bzw. nicht stringent in einer Branche verhaftet ist, stehen ihm stilistisch angepasste bis direkt plakative Mittel zur Verfügung, die er gekonnt und zielgerichtet einsetzt.

Keine Aktion ohne Plan - keine Gespräch ohne Protokoll - kein Ergebnis ohne Fakten. Der Change Manager sorgt dafür, daß die Fakten, die Vermutungen, die Befindlichkeiten und einhergehendenh Emotionen sauber getrennt werden. Erst dieses Trennen ermöglicht eine getrennte Bewertung und in sich weitere Planungen.

Die Analysen des Change Managers sind die laufende Reflektionen in allen Phasen des Changes. Zum einen basieren diese auf IM Moment des Entstehens wahrgenommenen Eindrücke (nicht Fakten) - mit einer eventuell nachträglichen Korrektur. Zum anderen einer anschliessend versucht objektiven Bewertung des Change Agents und seiner Einschätzung der Gemegelage. Hier erfolgt eine Projektion in die Zukunft.

Ein Change ist erst dann ein erfolgreicher Change, wenn die Beteiligten einerseits den Sinn des Changes verstanden und verinnelicht haben, andererseits durch ein geändertes, eigenes Handeln die definierten Ziele des Changes auch mit Leben erfüllen. Die Phase des manifestierens ist im übertragenen Sinn der aushärtende Zement im Bau des Changes.

In einem Change Request fallen u.a. auch Aufgaben an, Inhalte und Zielvorstellungen im Handeln und Verhalten zu trainieren. Flüssiges Klavierspielen stellt sich durch üben ein - nicht durch den Kauf eines Klaviers. In kurzen, kompakten Lerneinheiten werden Ergebnisse und Ziele präsentiert, visualisiert, kommuniziert und somit effektiv trainiert.

Ein Change Request ist kein Werbespot zum Abendbrot zwischen 2 Soaps oder so nebenbei. Der Change Manager verpflichtet sich, in einer angemessenen Zeit einen "„Shift”, eine Bewegung zu einer geänderten Ausrichtung auf den Weg zu bringen und zu verankern. Dabei ist er sich selbst verpflichtet, dieses komprimiert und so kompakt wie möglich zu gestalten.

In einem Change Management Prozess, der mittel- bis langfristig abgeschlossen wird (im Schnitt 3-6 Monate, auch oft länger möglich), werden viel Zeit und noch mehr Energie investiert. Es entsteht was Neues. Einzelne Widerstände (hier Personen, Strukturen, Abteilungen, Gruppen, u.s.w.) sind kaum zu schätzen. Dieses Neue wird durch Abschläge angemessen honoriert und fakturiert.


Ohne Bewertung oder Gewichtung sehen Sie 9 Begriffe, mit denen ein Lean Change Manager (Agent) arbeitet. (t.b.c.)

Strategie, Plan
Stringenz, Wille
Prozesse steuern
aktives Handeln
denken, abwägen
Takt, sensibel
Interaktion
Ein-, Überblick
Rollen nutzen
15 wichtige Kompetenzen guter Change Agents

realistische Ziele

  1. Sensibilität. Für die Einstellungen des 'Change Requesters' und wichtiger Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsvorhaben. Wie wird deren Einstellungen die Ziele des Projektes beeinflussen?
  2. Festsetzen von realistischen und eindeutigen Zielen, im Idealfall mit Lean Komponenten
  3. Flexibles reagieren auf dynamische Veränderungen außerhalb des Einflusses des Change Agents; laufendes anpassen und justieren von Projektzielen, Führungsstil oder Risikobereitschaft

multiple Rollen

  1. In Rollen und Funktionen denken. Neue Teams zusammen stellen, geeignete Mitarbeiter erkennen, Stakeholder einbinden, effektive Arbeitsgruppen bilden und Verantwortung eindeutig delegieren
  2. In den Rollen fähig zum netzwerken sein. Unterstützender Kontakte innerhalb und außerhalb der Organisation finden und aktivieren
  3. Tolerant in und neben seiner Rolle agieren, bei Unsicherheiten, auch unter externen Einflüssen geduldig und effektiv zu arbeiten

Sprache sprechen, Aussagen meinen

  1. Jeden Kommunikation, jeden Weg zur Übermittlung der Projektziele oder -notwendigkeiten und individueller Aufgaben an Kollegen und Mitarbeiter nutzen. Je einfacher, desto besser.
  2. Zwischen Menschen menscheln, auf der ganzen Bandbreite von zuhören, Bedenken aufnehmen bis Personalauswahl und Besprechungsleitung. Neutral bleiben und nur nach Aufforderung werten
  3. Pläne und Ideen überzeugend, begeisternd, mehr nachhaltig, transparent und wirksam darzulegen
  4. Fähigkeit zur Motivation aller Beteiligten ohne dem Kaschieren von Fakten mit floskulösem Blendwerk 

verhandelnd einig werden

  1. Akzeptanz schaffen und durch Darstellung einer positiven Vision für die Zukunft erzeugen, dabei probate Alternativen aufzeigen
  2. Fähigkeit, mit wichtigen Personen über Ressourcen, Veränderungen oder Konfliktlösungen zu verhandeln und nur die gewollten Alternativen dafür nutzen. Neue Argumente = neuer Ansatz.

Aufgaben hand- und Einfluss haben

  1. die 'politische' Fähigkeit bei dem Identifizieren möglicher Koalitionspartner und konkurrierender Ziele, dabei mit Weit- und Umsicht Meinungen geschickt aus- und angleichen.
  2. Einfluss nehmen und auch Skeptiker, Bedenkenträger oder Gegner im und mit Engagement gewinnen
  3. schneller Wechsel in Perspektiven: Nichts übersehen, dabei alles übersehen und entscheidende Details genau ein sehen. Die Fähigkeit, das Vorhaben im Kontext mit übergeordneten Zielen und Prioritäten zu beurteilen
Video: Introducing to Lean Cange Management (en)

Kleine Visualisierung zu Lean Change Management.

Das Angebot vom PROfi: Ihr Change Agent

Wer hier genau liest ... ist "klar" ... im Vorteil!

Change Management: ein PROfessioneller PROzess: Es „produziert, polarisiert, kommuniziert, realisiert, manifestiert“. Ein PROjekt.
Nachtrag (und wie passend): Brand Eins Wirtschaftsmagazin: Mad Business, Ökonomischer Unsinn

Hier.(mit).teilen:

About the author

Kopitzke®, ´64*. Agilist und Resource Manager aus Überzeugung. Erfahrung, PROgressives Denken und positiv PROvokantes Handeln haben einen eigenen Charakter. Eine agile PROfi (An-)(Sichts-) Sache. Frei ist (einseitig) objektiv, gefallen (zweiseitig) subjektiv. Mehr …

Projekte für sprechende Menschen ...

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