Multi-Status Kommunikation

Erfolgsfaktoren für Projekte - mit Mindset

Ressourcen sind Einsatzmittel - nicht mehr und nicht weniger. In Ihren Projekten können davon sehr unterschiedliche benötigt werden. So finden Sie z.B. Finanzmittel, personelle Ressourcen (Human Resources), Beständige & verbrauchbare Ressourcen, auch Engpassressourcen und die Sachmittel Informationen, Dokumente und Wissen darunter. Letzteres ist die wirkliche Währung der Zukunft, was früher einmal Gold war. Human bedenklich ist die Stilblüte der letzten Jahrzehnte, wie mit 'Human Resources' umgegangen ist - dieser Multi-Status korrigiert sich zum Glück sichtbar.

Wenn hier in diesem Text von Ressourcen gesprochen wird, dann sind genau die personelle Ressourcen gemeint, weil die Old-School Economy es so als allgemein verwendete Begrifflichkeit kennt und ist dem Verständniß in diesem Umfeld geschuldet. Ohne quantitative Ressourcen mit der richtigen Qualifikation, Verfügbarkeit und ausreichende Arbeitskapazität kann kein Projekt seine Ziele erreichen. Dazu kommt, exponentiell steigend, auch das agile Mindset. Zum Glück sind es (noch) Ressourcen mit der richtigen Qualifikation als kritische Erfolgsfaktoren für jede Projektabwicklung. (Anti-Gender: Die Formulierung ‘Mitarbeiter’ (o.ä.) steht für jedes Geschlecht.)

Der Durchblick

Multi-Status Projektleitung: Wer führt das Team?

Als Projektleiter sind Sie Kopf eines Teams, was Sie defacto zum Vorgesetzten ihrer Kollegen macht. Eigentlich, denn eine offizielle Weisungsfunktion haben Sie nicht. Umso ernster sollten Sie Ihre Führung von Anfang an nehmen. Davon hängt nicht zuletzt das Projektergebnis ab.

Führungskraft ohne Weisungsfunktion

Folgende Aspekte helfen Ihnen dabei, den Rückhalt Ihres Teams zu bekommen:

Entscheidungsfähigkeit: Stellen Sie sicher, dass Sie alle relevanten Informationen erhalten und über genügend Fachwissen verfügen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Fordern Sie Informationen aktiv ein und verankern Sie Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur. Stellen Sie für diese Informationen die richtigen Fragen. Es gibt keine (über-) flüssigen Informationen und gut beraten ist der, der sie hat.

Transparenz: Viele Projekte scheitern daran, dass Mitarbeiter die Gründe für das Projekt oder für eine Entscheidung im Projekt nicht klar erkennen können. Achten Sie deshalb auf Transparenz. Machen Sie deutlich, welche Ziele mit dem Projekt verbunden sind und warum es für Ihr Unternehmen bzw. den Kunden wichtig ist. Erläutern Sie, welche Folgen Abweichungen vom Budget und Terminschwankungen haben können - nötigenfalls auch etwas nachdrücklicher.

Informationsfluss: Nicht nur Sie benötigen Informationen, auch Ihre Teammitglieder können ohne diese nicht arbeiten. Stellen Sie deshalb den Informationsfluss im Team sicher. Verankern Sie schnelle Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur. Greifen Sie auf bewährte Maßnahmen, wie z.B. regelmäßige Meetings, Chats oder wöchentliche Status-Mails, zurück und ergänzen Sie sie bei Bedarf. Achten Sie darauf, Ihr Team nicht mit unnötigen Informationen zu langweilen.

Rollen und Aufgaben: Achten Sie auf eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung im Team. Nur wenn jeder weiß, was von ihm (und erst Recht vom anderen) erwartet wird, kann er diese Erwartungen erfüllen. Wählen Sie die Rollen für die Teammitglieder möglichst so, dass sie ihren individuellen Stärken entsprechen. Findet eine mentale Identifikation statt, kann eine Erwähnung oder ein Lob nicht schaden. Dies wird nicht immer möglich sein, hilft aber dort, wo es klappt, Konflikte zu vermeiden und Ergebnisse zu steigern.

Arbeitsumgebung und Hilfsmittel: Gerade wenn das Team abteilungs- und ortsübergreifend, machmal sogar Multi-Projekt übergreifend zusammenarbeitet, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Dies fängt bei den Räumlichkeiten an, kann ein Online-Video-System für Teambesprechungen erforderlich machen und beinhaltet auch Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten und Software. Für einen reibungslosen Start sollte alles Erforderliche von Anfang an zur Verfügung stehen. Nichts 'tötet' mehr als arbeiten zu wollen - und nicht zu können.

Störungsfreiheit: Ihr Team hat neben dem Projekt zahlreiche weitere Aufgaben unterschiedlichster Priorität. Achten Sie darauf, dass trotzdem genügend Zeit für die Aufgaben im Projekt zur Verfügung steht – beispielsweise, indem Sie Ihr Team gegen Störungen und/oder zusätzliche Aufgaben von außen abschirmen. Kämpfen Sie im Zweifel dafür, dass keine weiteren Anforderungen auf die Teammitglieder zukommen oder aber anderen Projekten keine höhere Priorität eingeräumt wird. (Be-)schützen Sie Ihr Team.

Projektkultur: Entwickeln Sie ein feines Gespür für Unzufriedenheit und Konflikte. Unzufriedenheit, auch unterschwellige, binden nicht nur Kraft und Zeit, sondern wirken sich in Summe negativ auf das Projekt aus. Lernen Sie deshalb, »das Gras wachsen zu hören«, und gehen Sie Konflikten früh, sehr früh nach. Ein englischer Rasen ist ja auch einfacher zu mähen als eine wuchernde, wilde Wiese. Je schneller Konflikte aus der Welt sind, umso besser.

scheitern

Projekte scheitern ...

Projekte können scheitern, wenn diese Punkte vorgefunden werden:

Häufig anzutreffende Ausgangsituationen in Unternehmen

Oftmals findet sich in Unternehmen mit einer Matrixorganisation (kein rein projektorientiertes Unternehmen) jedoch folgende Situation. Diese ist nicht auf eine bestimmte Größe fixiert, auch der Mittelstand neigt nach wie vor dazu, (tayloristische) Organisationsmodelle bis hin zum Abteilungs-Silo zu etablieren. Einserseits ist eine Spezialisierung sinnvoll, andererseits ist das Faß-Mass an ‘voll’ in der Begrifflichkeit ‘voll spezialisiert’ seit Jahren längst voll - und überstrapaziert. Im Einzelnen:

  • Die Transparenz über Qualifikationen / Skills / Projekterfahrungen von Mitarbeitern, die in dem künftigen Projekt gesehen werden, fehlt, ist unzulänglich oder schlicht nicht vorhanden.
  • Mangelnde Übersicht über Quantitäten, also die tatsächlich verfügbare Anzahl von Ressourcen für die anstehenden Projektaufgaben.
  • Eine Übersicht über die Auslastung der Mitarbeiter und ggf. verfügbare freie Arbeitskapazitäten fehlt (nicht existent) oder auf die notwendigen Daten kann oder darf (ein Abgrund …) nicht zugegriffen werden. Hier klingelt es: Weder ein PO noch ein Ressourcen Manager kann dann vernünftig arbeiten.
  • Eine Übersicht über den projektübergreifenden Bedarf (wichtig im Mid-Term oder an sog. horizontalen Projekten, im Gegensatz zu vertikalen) an Ressourcen fehlt oder ist lücken- oder mangelhaft.
  • Drei sehr wichtige Fragen, (die gerne unterschätzt werden), ...
    a) „Können wir uns das Projekt personell (jetzt) leisten?“ und
    b) „Können wir uns das Projekt auch wirtschaftlich leisten?“ und daraus folgernd
    c) „Können wir (Basis Frage b)) auch NACH einem Fehlversuch weitermachen?“ werden nicht eindeutig beantwortet. Hier werden 2 Übel aufgedeckt? Das ‘nicht können’ (das ist das geringere …) und das ‘nicht wollen’, was an trotzbehaftetem, wenig zielführendem Verhalten erinnert. Den mutmasslichen Gedanken einer Absicht kleide ich hier nicht aus, da das Element ‘nicht dürfen’ - aus welchem Grund auch immer, (noch) nicht validiert ist.
  • Es gibt konkurrierende Projekte und / oder konkurrierendes Tagesgeschäft in der Linie. Hierbei kommen blitzartig Beobachtungen aus den dynamischen Bereichen Kontroll- oder Machtverlust hoch, die dringend bereinigt werden müssen. Denn:
  • Die möglichen Konflikte zwischen Linienmanagern und anfragenden Projektmanagern um Ressourcen sind hinreichend und seitenweise dokumentiert. Warum gibt es nach gescheiterten Projekten (viel) mehr personelle, (angeordnete) Bewegungen in und außerhalb der Unternehmen als wenn alles friedlich und harmonisch funktioniert?
  • erhebliche Bedenken der Menschen und / oder des Betriebsrats über zu viel Transparenz und Leistungskontrolle bei Einsatz von modernen Lösungen (z.B. Datenbanken, Auslastungsanzeigen, Projekt-Tools wie JIRA mit Confluence o.ä.). Ohne jetzt die Notwendigkeit eines Datenschutzes zu diskutieren, Eine Frage bleibt nach der Bilanz aller Fragen unter der Buchhalternase übrig: Keine Transparenz, keine Projekte, kein Umsatz oder Erfolg, … und somit keine Existenzgrundlage für Menschen und Ressourcen. Die stehen dann dank überzogenen Datenschutz und BVG - auf der Strasse oder für die Konkurrenz zur Verfügung..
  • Auch oft gesehen: Besitzdenken. Linienmanager sind nicht immer willens, ihre besten Mitarbeiter für Projekte abzugeben. Vorschnell wird, mangels Transparenz über die Auslastung), ‘gemauert’, um das eigenes Tagesgeschäft nicht zu gefährden. Gerne gemacht und auch gesehen: Daran hängen Zielvereinbarungen der Linienmanager. Diese sind: monetär, also extrinsisch. Welcher Linienmanager riskiert die Raten seines finanzierten Eigenheimes?
  • Es gibt allokierte Ressourcen, die überdurchschnittlich häufig benötigt oder angefragt werden (= Engpassressourcen). Sofern dieses validiert ist und auch die Gründe dafür offensichtlich sind, sollte HR, Personal oder wie auch immer dieser Bereich sich nennt, genau seinen Fokus auf derartige Qualitäten legen. Ein Ressorcen Manager auch.
  • Der Reservierungsprozess für Ressourcen ist weder Transparent noch ausreichend flink (= agil). Es nützt gar nichts, wenn die Anforderungsprofile bekannt sind, deren Umsetzbarkeit aber am Status ‘unerreichbar’ scheitern. Unser postulierter Fachkräfte-Mangel ist dafür ein gutes Beispiel.
  • Notwendige Projekte werden fehlerhaft priorisiert. Spannend ist hierbei nicht der Umstand ‘fehlerhaft’ als solches in sich, sonder die Interpretation dessen, also was bitte genau fehlerhaft ist. z.B. Was ein Vorstand oder Bereichsleiter kraft seines gebügelten Hemdes priorisiert, kann im Kontext von interner Lage und externer Wettbewerbssituation oder auch mit einer Sicht von aussen auf das Thema direkt auf die nahende Wand zeigen. Fehlende Priorisierung der Projekte verhindert die optimale Auslastung der Ressourcen, insbesondere der Engpassressourcen.

Die Folge ist, dass Projekte zu selten und nicht immer mit den für die Anforderungen geeigneten Ressourcen besetzt und dann auch gestartet werden. Der PO, Projektmanager oder Leiter greift im Zweifelsfall immer wieder auf bekannte Ressourcen zurück und die er intuitiv nach ihren dokumentierten Fähigkeiten beurteilt. Und: Es arbeiten dann immer wieder die gleichen Menschen zusammen, die vordergründig und ggf. gut aufeinander eingespielt sind. Die andere Frage ist: Besitzen und verfügen diese über die Kompetenzen, die Projektaufgaben optimal zu erfüllen? Nochmal Fachkräfte Mangel: Aus dieser Ecke gesehen ist es nur ein Kräftemangel - mit etwas Risiko, das sich nicht eliminieren lässt. Der Ressourcen Manager kann es aber vorhersehen ...

Es werden externe Ressourcen beschafft die zu einem Finanzmittelabfluss aus dem Unternehmen führen, obwohl interne Ressourcen eigentlich vorhanden sind, diese aber nicht identifiziert werden konnten. Warum? Siehe oben. Aufgrund einer unklaren oder unpräziesen Priorisierung in den Projekten des Projektportfolios werden kostbare (Engpass-) Ressourcen in Projekten versenkt, die einen geringeren Wertbeitrag zum Business erzeugen als in anderen, geplanten Projekten.

Übel wird es, wenn (unsinnige) Konflikte und Eskalationen zwischen dem Linienmanager und dem Projektmanager im Kampf um Ressourcen enstehen. Diese kosten Zeit, Kraft und Geld. Ein Klassiker und statistisch bewiesen: Zig Millionen werden jedes Jahr wegen lückenhafter, ja auch nicht-agiler Planung, verbrannt. Das sind viele Kindergärten, Senioren-Häuser oder Glasfaser- Internet Kilometer in dünn besiedelten Gebieten. Die letzten 3 Beispiele brauchen wir dringend - die anderen nicht.

versanden

Projekte versanden ...

Projekte versanden, wenn diese Punkte verschleppt oder nicht geklärt werden

Strategien für ein funktionierendes, agiles Management der Ressourcen

Die Größe des Unternehmens und vorgefundene Organisationsstruktur (Matrix-, Silo- vs. Projektorganisation) hat das in der Vergangenheit überwiegend entschieden. Dazu die konkrete Anforderung. Insbesondere in den heutigen Zeiten, die agil geprägt sind, ist das pauschale Ausgiessen des Füllhorns mit allen möglichen Ansätzen nicht (mehr) sinnvoll - da läuft uns links die Zeit weg und rechts überholt der Mitbewerb. Somit können nur unterschiedliche und individuelle Konzepte für das Ressourcenmanagement sinnvoll sein. Idealerweise wird ein Ressourcenmanagement organisationsweit / Unternehmensweit eingeführt, das sowohl in der Linie als auch im Rahmen von Projektbesetzungen genutzt werden kann. Spannend ist das Thema, wenn agile Ansätze wie Design Thinking versucht werden, um mit einem schlanken Team ein optimales Staffing zu realisieren.

Kleine Unternehmen, Charakteristik

In kleinen Firmen sind i.d.R. die Anzahl der Ressourcen und das Projektaufkommen überschaubar. Auslastung und Qualifikationen sind gut bekannt, oft bis zur Firmenleitung. Die Projektbesetzung kann daher recht pragmatisch auf Zuruf und ohne formale Hürden angegangen und gelöst werden.

Es gilt mehr denn je: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation mit den anderen Projektmanagern und enge Zusammenarbeit mit den Linienmanagern, Knappe Ressourcen müssen geteilt werden. Ein Skill-Management ist sehr hilfreich, um Mitarbeiter weiter zu entwickeln. Auch eine Zeiterfassung, d.h. die Rückmeldung der geleisteten Aufwände für Projektaufgaben erleichtert die Planung künftiger Projekte.

Mittlere Unternehmen, Charakteristik

Im Mittelstand kann es schon zu erheblichen Überlappungen im Projektaufwand kommen, insbesondere, wenn im Rahmen von Expansionen neue Geschäftsfelder erschlossen, aber gleichzeitig die Basis des Tagesgeschäftes nicht gefährtet werden darf. Wir finden vor:

  • Mittleres Projektaufkommen - hohe Vertikaltransparenz (‘Bekanntheitsgrad’)
  • Mehrere Projekte gleichzeitig – Multiprojektumgebung (Parallel, keine bis wenige Relation)
  • Viele personelle Ressourcen, erhöhter Abstimmungsbedarf

Hier lohnt sich schon nach einem Jahr das Konzept: Einführung einer neuen Rolle des „Staffing Managers“. Staffing Manager haben die jeweilige Projektsituation im Blick, schauen auf die Verfügbarkeit und Fachkompetenz der Ressourcen, um sie dann für die jeweiligen zu besetzenden Projekte vorzuschlagen, einzuplanen und einzusetzen. Neben der erfolgreichen Projektbesetzung sind sie auch für die Dokumentation der Staffing-Aktivitäten zuständig. Damit ist der Staffing Manager in seiner Funktion der wesentliche Ansprechpartner für die personellen Ressourcen sowie für die Projektleitung. Wichtig: die Rolle dieser Funktion kann, muss aber nicht, eine Vollzeitbeschäftigung sein. Alternativ ist auch eine Rollenvergabe an einen fähigen / und / oder nicht zu 100% ausgelasteten Projekt-Menschen möglich. Hier besteht die (geringe) Gefahr der Subjektivität - ein Projekt Mitarbeiter in einem beginnenden Projekt möchte das natürlich zum erfolgreichen Abschluss bringen. Die Urteilskraft kann getrübt sein.

Seine Aufgaben sind unter anderem (je nach Organisationsform):

  • Unterstützung der Einsatzplanung der personellen Ressourcen auf Projekte
  • Entscheidung über den Einsatz interner Ressourcen
  • Optimierung der Auslastung der Ressourcen
  • Schnittstellenmanager zwischen den zu besetzenden Projekten und den verfügbaren Ressourcen
  • Erhaltung der Kommunikation zwischen den Projektleitungen, den Linienmanagern und Ressourcen
  • Einhaltung einer gepflegte Kommunikation, um Reibungsverluste wg. Störungen zu vermeiden.

Aufbau einer Profil-Datenbank mit personellen Ressourcen und den zugehörigen Skill-Profilen.

Nach Identifikation der passenden Ressource erfolgt eine Verhandlung mit dem Linienvorgesetzten. Es mutet schon etwas an: Ziel ist, die Verbindlichkeit der Ressourcenzusagen zu vereinbaren und nötigenfalls auch durchzusetzen.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation mit den anderen Projektmanagern und enge Zusammenarbeit mit den Linienmanagern um Ressourcen zu teilen und flexible auf Änderungen im Projektgeschehen reagieren zu können.

Einfache Zeiterfassung - Die Rückmeldungen der real geleisteten Aufwände für Projektaufgaben sind die Basis, um die Planung künftiger Projekte verbessern zu können. Die Zeitkontierung auf Projekte ist für die Abrechnungen und -steuerung (intern / extern) wichtig.

Große Unternehmen, Charakteristik

  • Hohes Projektaufkommen, geringe Vertikaltransparenz (‘linke Hand < => rechte Hand’)
  • Viele Projekte gleichzeitig – Multiprojekte mit primären / sekundären Abhängigkeiten
  • Sehr viele personelle Ressourcen, hoher Abstimmungsbedarf

Nutzung von integrierten Lösungen für das Projektportfolio- und Projektmanagement, Ressourcen- und Skill-Management, oftmals mit Schnittstellen zu HR-, Buchhaltungs- und Controlling-Lösungen.

Aufwändigere Zeit- und Projekterfassung - Die Rückmeldungen der realen oder effektiv geleisteten Aufwände für Projektaufgaben sind Voraussetzung, um die Planung künftiger Projekte weiter verbessern zu können. Kleiner Wink aus Scrum: Die Iteration. Die Zeitkontierung auf Projekte ist für die Abrechnungen und -steuerung sehr wichtig. Nicht nur um Fehler frühzeitig zu erkennen, sondern auch in kleinen Schritten daraus zu lernen. Beispiele für solche Lösungen sind unter anderem CA Clarity® PPM oder als agiler Standard: Atlassian mit JIRA und dazugehärigen Tools wie Trello (für die Management-Ebene)

Erfolgsfaktoren für das Einführen eines Ressourcenmanagements

  • Aufbau von Vertrauen - Glaubhafte Vermittlung an die Mitarbeiter, dass Ressourcenmanagement keine Kontrolle oder Überwachung darstellt
  • Enge Zusammenarbeit mit Betriebsrat und notwendigem Datenschutz
  • klare Zugriffsberechtigung nur für einen ausgewählten Kreis freischalten
  • Zeiterfassung und Zeitkontierung auf die Projekte einrichten - am besten gleich die Projekte komplett mit einer Projektverwaltung. Zeite und Aufwände sind nur ein Bestandteil des Projekts.
gelingen
Projekte gelingen ...

Projekte gelingen, wenn mind. diese Fragen eindeutig beantwortet sind:

Aus Sicht des Projektleiters und seiner Projektplanung sind also Methoden, Verfahren und Werkzeuge wichtig, die Ressourcen mit der richtigen Verfügbarkeit/Kapazität, mit der richtigen Qualifikation, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort identifizieren helfen können. Dieser Ansatz hat jahrzehntelang in klassischen Modellen wie Waterfall gut funktioniert - bis die Zeiten (drumherum) sich geändert haben! Für (sehr) lange Planungen ist in volantilen Zeiten kein agiler Platz (mehr). Und doch: Es mach Sinn, sich diese Fragen zu vergegenwärtigen. Für den Projektleiter ergeben sich daraus folgende Überlegungen, Risikobetrachtungen und Fragen:
  • Für welche Task, (Teil-) Aufgaben sind welche Qualifikationen/Skills erforderlich? Also auch diejenigen, die vordergründig nicht offensichtlich sind?
  • Wann genau (und jede Schätzung ist besser als keine Antwort) fallen diese Aufgaben an und in welcher Menge werden diese Qualifikationen/Skills oder Fähigkeiten benötigt?
  • In welcher (gesteuerten) Kapazität (FTE= Full-Time-Employee, z.B. 0,5=50%=halbtags, 1,0=100%=ganztags) über welchen Zeithorizont (genau: Horizont, der nach hinten unschärfer wird. Nicht -Raum, der klare Dimensionen hat) sind diese Ressourcen notwendig?
  • Welche internen Organisationseinheiten verfügen über diese FTE’en, vozugsweise  mit den entsprechenden Qualifikationen? (Hier sind faktische / numerische Abstufen möglich, aber nicht mehr zeitgemäß. Eine bessere Bewertung ist im Kontext der Anforderungen als Paket.
  • In welchen (vergangenen) Projekten hat der Mitarbeiter bisher mitgearbeitet? Eine sehr umstrittene Frage, der viel zu viel Raum gegeben wird. Es dokumentiert NUR die Vergangenheit und ein Schluss auf die Zukunft ist eine mentale, auch heuristische Schrot-Flinte. Hier scheitert es noch oft in anstehenden Besetzungen.
  • Sofern Quantitäten allokiert sind: Handelt es sich dabei, diese Teilmenge, um Engpassressourcen, die mit dem Daly Business des übergeordneten Linienmanagers oder mit anderen Projekten, die zu dem Neuen Projekt, konkurrieren, zu teilen sind? Ein wichtiges, zu klärendes Spannungsfeld, um im übergeordneten Kontext den Bereich oder den Erfolg des Unternehmens nicht zu gefährden. Überbewertet? Mit nichten.
  • Was muss ich (als Ress. Manager, Scrum Master oder Product Owner) tun, um im Falle von Engpassressourcen für mein Projekt zeitnah zum Zuge zu kommen? Heisst: Abwägen im (Gesamt-) Kontext. In den heutigen Zeiten kann das schon 2 Antworten erzeugen ...
  • Entsprechen die Aufgaben dem Potenzial des Menschen? Wären der Mitarbeiter (neben der extrinsischen) auch intrinsisch motiviert? Passt der avisierte Mitarbeiter in das Team? Wie würde er sich (anhand von sekundären Beobachtungen, Referenzen) selbst einpassen?
  • Gibt es einen Buchungs- oder Reservierungsprozess für Ressourcen im Unternehmen? Kann ich diesen selbst bedienen, darauf zugreifen (lassen) oder ist mit Widerständen zu rechnen?
  • Sofern interne Ressourcen nicht verfügbar sind: Sind externe Ressourcen mit den entsprechenden Qualifikationen für den geplanten Zeithorizont zu wirtschaftlichen Konditionen (Abgleich mit Business Case!) verfügbar, beschaffbar und wer kann mich dabei unterstützen (z.B. Einkauf?) Wie lange dauert die hier hinterlegten Prozesse? Verfügbare externe Ressourcen, die in der Beschaffung schon mehr als 60 Tage benötigen, werden verbrannt oder ‘springen’ ab. Die Erde dreht sich nun mal schnell(ler).
  • Was ist zu tun, wie kann ich sicherstellen, dass die allokierten Ressourcen (insbesondere Engpass- und externe Ressourcen) während der Projektlaufzeit auch verfügbar im Thema bleiben? Welche Anreize, gerade bei Externen, müssen dafür geschaffen werden? (We hier an Geld oder andere Extrinsik denkt, strudelt bereits …und ist kurz vor dem Fall.)
  • Wie kann flexibel auf Änderungen im Bedarfsfall reagiert werden? Wie und wo können Automatismen (Schleifen im Beschaffungsprozess) etabliert werden, um genau die Laufzeit dieser Schleifen zu minimieren?

Projekte für sprechende Menschen ...

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