• <span style="color: #f33f3f;"><strong>Blind.</strong></span>Stark.<span style="color: #101010;"><strong>FLOP</strong></span>

Blinder Flop im CHIP

Die Ignoranz zur effektiven Veränderung, also das HIN zu dem, was nötig ist, macht nicht nur blind, sondern zeigt Formen von Starrsinn. Dieser ist der Ausdauer nur ähnlich, denn die richtige Richtung zählt. Die Treiber dafür sind versteckte Macht-Schaften – selten FÜR die Sache, die hier mehr eigener Positionen und weniger dem Kundennutzen zu zurechnen waren.

Inhalte

Der int. Hersteller von Chip-Maschinen plante, die agile Software-Entwicklung für seine Produkte weiter zu optimieren. In seiner "Agile Transition" wurde mit skal. Methoden Effizienz und eine bessere (Arbeits-) Taktung postuliert, etabliert und prozessiert. Ein Ziel (Halluzination?) unter Voll-Last war "cont. delivery" bei "zero error" über 18 Teams weltweit.

Im lokalen Team war Scrum im Einsatz - mechanisch und nicht überzeugend. Nur 'Scrum zu machen', es somit (angeblich) zu können, reichte dafür nicht. In der Gruppe (leider nicht Team) waren Fehler allgegenwärtig, technische Schuld stieg, Qualität sank und Termine wurden nur mit Mehr-Aufwand gehalten. Das Personal (Karussell) 'rotierte'.

Neben der Beseitiung hybrider Formen (Scrumbut) musste Basisarbeit aus Scrum (Do(x)) neu und überhaupt erarbeitet werden, teambildende Massnahmen griffen mit einem hohen Aufwand an Kommunikation (mit kleinsten, gem. Teilern). Das ein Team mehr ist als eine Gruppe von Developern wurde mit offenem Widerstand für die Transition verzögert.

Details

Agile Methodik (Scrum), Mix mit Kanban und Praxis-Wissen, (Wechsel-, Aus-) Wirkungen der jew. Methoden; Training, Coaching, Kommunikation, Präsentation, Moderation (Rhetorik), Dokus (WS's, Ergebnisse, etc. (JIRA, Confluence))
Die MA-Gruppe (Team?) zeigte im doing (Scrum, Kanban) ungenutzte Potentiale auf. Die horizontale Kommunikation war befridigend. Ess. Artefakte wurden, insb. auch als teambildende Massnahme, gem. geschult und in intensiven WS's erarbeitet. Das Ziel, dieses Team in die agile Transformation der Firma zu bringen, war herausfordernd.
Im Übergang von "Wasserfall" zu "Scrum" zu "agile scaled Scrum" sind, wie bei jedem Umbau, Personen und Verbindungen frei geworden. Die in dieser Verdichtung entstanden Skaleneffekte, die bes. Aufmerksamkeit erforderten, ist eine erfolgreiche Weiterentwicklung (der Software) erst in 9-12 Monaten zu sehen, da auch Leistungsträger dem (eigenen) Wunsch einer Veränderung folgten.

Projekte für sprechende Menschen ...

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